浅析柔性管理

刘结成 © 东意管理咨询中心 2015年08月24日

 柔性管理是企业发展到一定阶段后企业管理的一个必然方向,但是我们的管理者在进行柔性管理时必须弄清楚柔性管理的内涵、适用的对象、实施柔性管理的方法和注意事项等,只有这样才能让柔性管理发挥出更大的效果。

一、以人为本的柔性管理

柔性管理是一个相对概念,是相对刚性管理提出来的。1911年泰勒发表《科学管理原理》,在这本书中科学管理理论将人看作“经济的人”、“机器的附件”,强调组织权威和专业分工,而忽略了人的主观能动性的作用,因此“刚性管理”大行其道。1927年梅奥开始进行“霍桑实验”,从而提出行为科学理论,从而把人定位为“社会人”而不是“机器的人”。该理论认为提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望,提高工人的士气,而不是纪律的强制和物质的激励,从而为柔性管理提供了理论的依据。

柔性管理和刚性管理这两种不同的管理方法,在现实和实践中同样存在。如美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素,却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家(如日本、新加坡、韩国、中国)的企业管理,就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。

通过对比,我们就会发现:刚性管理的核心是以“规章制度”为核心,而柔性管理是以“人”为核心,是在研究企业的员工及客户的需求、心理和行为的基础上,采取个性化、人性化的非强制性方式,从而在员工及顾客心中产生一种说服力和诱惑力,把企业意愿转变为个人自觉行动的管理方式。

企业柔性管理对内就是以员工为中心,塑造强势的企业文化,运用感情管理、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发等手段进行管理。当企业的规模越来越大,经营的地域越来越广时,进行组织的柔性化,也就是适度的分权,网络化和扁平化的组织管理。做好决策的柔性化管理,根据市场的变化快速反应,对预算、战略、措施及时地调整。

企业柔性管理对外就是以客户为中心,塑造强势品牌,提升和稳定服务质量、简化服务流程、统一服务形象和企业形象、情感服务以感动客户。 

二、柔性管理适用的情况

刚性管理与柔性管理各有优缺点,在实际工作中两者相互影响、相互渗透,在一个企业中通常会同时并存。刚性管理是管理工作的前提和基础,是“钢筋和框架”,没有规章制度的约束,没有科学的分析,企业必然导致无序和混乱,柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“混凝土”,是刚性管理的“升华”,缺乏一定的柔性管理,刚性管理亦难以深入,二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主,则取决于企业的发展阶段、行业性质、企业员工的素质、及企业的文化传统。

(一)柔性管理与企业发展阶段

如果把企业的发展历程分为初创期、快速发展期、平稳发展期和衰退期四个阶段,那么柔性管理和刚性管理之间的比重就像一条抛物线。

在企业初创期,企业领导者更多地需要调动大家的积极性、主动性、创新性,激发大家的创业激情。在这一阶段,由于人员少、规模小,所以领导者与员工的沟通机会多,员工更容易理解并接受管理者的理念、思想和管理方法。这一阶段是企业文化形成的基础时期,是以后文化管理的基础阶段,在这阶段企业往往以柔性管理为主。

随着企业规模的扩大,人员的增多,跨地区、跨文化经营开始出现,这时企业需要更多地关注制度、计划等刚性管理。管理者也需要把自己的经营管理思想、理念固定下来,形成企业的企业文化体系,通过系统、制度、文化载体向员工宣贯、影响。因为这一阶段刚性管理增多,柔性管理相对减弱。

到了稳定发展时期,公司的制度已经完善,员工对规范化的经营已经足够的理解,对于制度已经能够严格执行,这时又需要加强柔性管理,以提升制度的适应性、员工的积极和主观能动性。

到了衰退期,企业领导人需要重新加强柔性管理,以激发大家的二次创业激情和创新精神,提升主观能动性,来找到企业的生存空间。

(二)柔性管理与行业性质

企业行业性质不同,柔性管理占的地位也不一样。

一般来说生产制造型的企业刚性管理比重较大,销售服务型企业和知识创新性企业,对柔性管理的需求较强。对于生产制造型企业,企业对员工的控制相对来说比较高,工作的量化、可考核性也比较容易。销售服务型企业,公司对员工的过程控制更难,更多地需要员工的积极主动性,创新性,需要他们用真心服务,要有感情付出,因此柔性管理就显得格外重要。

但是我们也注意到一个现象,就是生产制造型企业也开始注重柔性生产。就是从人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等各个方面满足“个性消费者”的需求,在产品包装、设计等方面进行改善,为客户提供个性化的生产和系统解决方案。这是目前市场出现的趋势,是满足市场和客户审美需求的变化。

(三)柔性管理与层级

员工在公司层级越高,企业就越看重他门的责任心、职业感和主观能动性,需要他们在工作中更多地承担起领导、组织、协调以及沟通的职能,就越需要进行柔性管理。

对于中层干部,一方面需要进行有效的激励、考核、约束、引导,另一方面需要发挥他们的创新精神,需要他们承担起承上启下的脊梁作用,因此对他们的管理应该是“刚柔并济”。

对于基层员工,一般来说他们的主要任务是保质保量地完成交给的任务,按照公司的规章、制度、流程来办事,所以应该是刚性管理为主,柔性为辅。

(四)柔性管理与员工素质

当员工素质处在较低水平时,他们一般进行创造性要求较低、衡量标准容易量化的工作,他们一般不愿参与问题的决策并承担责任,这时对他们的管理主要以刚性为主。

当员工素质较高时(比如我们说的“文人”),他们有着自己的精神追求,有一定的自我约束力,好面子,受到尊重是他们对工作的基本要求,所以对他们的管理应该以柔性管理为主。

 柔性管理是企业发展到一定阶段后企业管理的一个必然方向,但是我们的管理者在进行柔性管理时必须弄清楚柔性管理的内涵、适用的对象、实施柔性管理的方法和注意事项等,只有这样才能让柔性管理发挥出更大的效果。

一、以人为本的柔性管理

柔性管理是一个相对概念,是相对刚性管理提出来的。1911年泰勒发表《科学管理原理》,在这本书中科学管理理论将人看作“经济的人”、“机器的附件”,强调组织权威和专业分工,而忽略了人的主观能动性的作用,因此“刚性管理”大行其道。1927年梅奥开始进行“霍桑实验”,从而提出行为科学理论,从而把人定位为“社会人”而不是“机器的人”。该理论认为提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望,提高工人的士气,而不是纪律的强制和物质的激励,从而为柔性管理提供了理论的依据。

柔性管理和刚性管理这两种不同的管理方法,在现实和实践中同样存在。如美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素,却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家(如日本、新加坡、韩国、中国)的企业管理,就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。

通过对比,我们就会发现:刚性管理的核心是以“规章制度”为核心,而柔性管理是以“人”为核心,是在研究企业的员工及客户的需求、心理和行为的基础上,采取个性化、人性化的非强制性方式,从而在员工及顾客心中产生一种说服力和诱惑力,把企业意愿转变为个人自觉行动的管理方式。

企业柔性管理对内就是以员工为中心,塑造强势的企业文化,运用感情管理、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发等手段进行管理。当企业的规模越来越大,经营的地域越来越广时,进行组织的柔性化,也就是适度的分权,网络化和扁平化的组织管理。做好决策的柔性化管理,根据市场的变化快速反应,对预算、战略、措施及时地调整。

企业柔性管理对外就是以客户为中心,塑造强势品牌,提升和稳定服务质量、简化服务流程、统一服务形象和企业形象、情感服务以感动客户。

     

二、柔性管理适用的情况

刚性管理与柔性管理各有优缺点,在实际工作中两者相互影响、相互渗透,在一个企业中通常会同时并存。刚性管理是管理工作的前提和基础,是“钢筋和框架”,没有规章制度的约束,没有科学的分析,企业必然导致无序和混乱,柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“混凝土”,是刚性管理的“升华”,缺乏一定的柔性管理,刚性管理亦难以深入,二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主,则取决于企业的发展阶段、行业性质、企业员工的素质、及企业的文化传统。

(一)柔性管理与企业发展阶段

如果把企业的发展历程分为初创期、快速发展期、平稳发展期和衰退期四个阶段,那么柔性管理和刚性管理之间的比重就像一条抛物线。

在企业初创期,企业领导者更多地需要调动大家的积极性、主动性、创新性,激发大家的创业激情。在这一阶段,由于人员少、规模小,所以领导者与员工的沟通机会多,员工更容易理解并接受管理者的理念、思想和管理方法。这一阶段是企业文化形成的基础时期,是以后文化管理的基础阶段,在这阶段企业往往以柔性管理为主。

随着企业规模的扩大,人员的增多,跨地区、跨文化经营开始出现,这时企业需要更多地关注制度、计划等刚性管理。管理者也需要把自己的经营管理思想、理念固定下来,形成企业的企业文化体系,通过系统、制度、文化载体向员工宣贯、影响。因为这一阶段刚性管理增多,柔性管理相对减弱。

到了稳定发展时期,公司的制度已经完善,员工对规范化的经营已经足够的理解,对于制度已经能够严格执行,这时又需要加强柔性管理,以提升制度的适应性、员工的积极和主观能动性。

到了衰退期,企业领导人需要重新加强柔性管理,以激发大家的二次创业激情和创新精神,提升主观能动性,来找到企业的生存空间。

(二)柔性管理与行业性质

企业行业性质不同,柔性管理占的地位也不一样。

一般来说生产制造型的企业刚性管理比重较大,销售服务型企业和知识创新性企业,对柔性管理的需求较强。对于生产制造型企业,企业对员工的控制相对来说比较高,工作的量化、可考核性也比较容易。销售服务型企业,公司对员工的过程控制更难,更多地需要员工的积极主动性,创新性,需要他们用真心服务,要有感情付出,因此柔性管理就显得格外重要。

但是我们也注意到一个现象,就是生产制造型企业也开始注重柔性生产。就是从人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等各个方面满足“个性消费者”的需求,在产品包装、设计等方面进行改善,为客户提供个性化的生产和系统解决方案。这是目前市场出现的趋势,是满足市场和客户审美需求的变化。

(三)柔性管理与层级

员工在公司层级越高,企业就越看重他门的责任心、职业感和主观能动性,需要他们在工作中更多地承担起领导、组织、协调以及沟通的职能,就越需要进行柔性管理。

对于中层干部,一方面需要进行有效的激励、考核、约束、引导,另一方面需要发挥他们的创新精神,需要他们承担起承上启下的脊梁作用,因此对他们的管理应该是“刚柔并济”。

对于基层员工,一般来说他们的主要任务是保质保量地完成交给的任务,按照公司的规章、制度、流程来办事,所以应该是刚性管理为主,柔性为辅。

(四)柔性管理与员工素质

当员工素质处在较低水平时,他们一般进行创造性要求较低、衡量标准容易量化的工作,他们一般不愿参与问题的决策并承担责任,这时对他们的管理主要以刚性为主。

当员工素质较高时(比如我们说的“文人”),他们有着自己的精神追求,有一定的自我约束力,好面子,受到尊重是他们对工作的基本要求,所以对他们的管理应该以柔性管理为主。

三、柔性管理实施

企业管理者在实施柔性管理时要注意三个问题,以使柔性管理发挥出最大的效用。

(一) 练就文化

企业文化是柔性管理的重要内容,是实施柔性管理的基础。进行柔性管理首先需要建立自己的文化体系,明确文化管理的方向。

1、建立文化体系。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力(如上级的发号施令),而是依赖于员工的心理过程,依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。为此企业首先需要建立适合自己的企业文化,用文化激励人,用伟大的理想来凝聚人,用行为规范来约束和培养人。

2、领导率先垂范。但是我们也要注意只有当企业规范转化为员工的自觉意识,企业目标转变为员工的自发行动,从而形成内在的驱动力时,自我约束力才会产生。所以为了发挥出柔性管理的效果,作为领导者必须不断地宣传自己的文化,不断强化,身体力行,始终如一,在员工“观其言、察其行”的过程中逐步“信其言、服其为”。

(二) 坚持原则

我们说柔性管理不是不要“钢”,不是不要原则,而是“刚柔并济”。柔性管理时需要坚持的原则是企业的核心价值观,是企业的使命和愿景。

1、“核心价值观”是我们柔性管理的纲。柔性管理的核心是人,是思考怎样把员工的思想与企业使命统一,以发挥人的最大效用实现企业的使命。为此,我们需要有自己的标准。 

2、“核心价值观”是我们制定制度的准则,是标准的标准。很多企业的制度用“汗牛充栋”来形容毫不为过,然而很多都流于形式,为什么?因为这些制度制定者不知道制定制度的依据是什么。我认为,制定制度(标准)的标准就是以人为本,以客户为本,以员工为本,也就是我们柔性管理的核心准则,是我们的核心价值观。判断制度是否有效的方法就是他是否能让员工创造更大的效益,让客户享受到更多的价值。

(三)拓展思路

很多企业认为柔性管理只是针对员工,跟组织没有关系,跟市场没有关系,这是一种误解。好的柔性管理不仅关注员工个体,同时也关注整体组织系统,关注外部市场的变化。IBM以实施柔性管理为特色的企业流程再造是一个成功案例。

90年代初,IBM的经营业绩不好。经过分析,公司认为主要原因在于当时的垂直式层级管理体制不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。因为在老的垂直式管理体制中,有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能,无论这种职能是否对满足客户需求有利。

于是IBM实施了柔性管理改革,改革的目标是:当一个市场机会出现时,IBM有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组,并在其中扮演团队成员的新角色,与其他小组成员形成虚拟团队协同工作,直至小组任务完成为止。

这种以柔性管理为特色的虚拟团队,在IBM里头又被称为“市场机会管理流程”。为此IBM把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先,公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选,一旦一个机会被选中,就将其纳入流程,相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括:机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。

    这种通过对组织的柔性管理,从而使公司适应市场和客户需要的变化,最终为IBM扭亏为盈起到了很大的促进作用。

实施柔性管理既是一门科学,也是一门艺术。需要管理者在发挥柔性管理好处的同时,也要防止柔性管理中诸如缺乏严格的工作职责分工引起冲突,缺乏明确的工作标准,工作绩效不易考核、评估等等不足;需要管理者借鉴别人成功经验的同时,也要考虑自己企业、员工的实际情况;需要在考虑员工个体柔性的同时,也要考虑组织的柔性,只有这样我们才能合理处理好柔性管理与刚性管理的平衡,才能深层次地激发员工的潜能,增强员工的主人翁责任感,发挥其天赋,相互协作,团队共进,实现企业、管理者和员工的多赢局面。

 

三、柔性管理实施

企业管理者在实施柔性管理时要注意三个问题,以使柔性管理发挥出最大的效用。

(一) 练就文化

企业文化是柔性管理的重要内容,是实施柔性管理的基础。进行柔性管理首先需要建立自己的文化体系,明确文化管理的方向。

1、建立文化体系。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力(如上级的发号施令),而是依赖于员工的心理过程,依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。为此企业首先需要建立适合自己的企业文化,用文化激励人,用伟大的理想来凝聚人,用行为规范来约束和培养人。

2、领导率先垂范。但是我们也要注意只有当企业规范转化为员工的自觉意识,企业目标转变为员工的自发行动,从而形成内在的驱动力时,自我约束力才会产生。所以为了发挥出柔性管理的效果,作为领导者必须不断地宣传自己的文化,不断强化,身体力行,始终如一,在员工“观其言、察其行”的过程中逐步“信其言、服其为”。

(二) 坚持原则

我们说柔性管理不是不要“钢”,不是不要原则,而是“刚柔并济”。柔性管理时需要坚持的原则是企业的核心价值观,是企业的使命和愿景。

1、“核心价值观”是我们柔性管理的纲。柔性管理的核心是人,是思考怎样把员工的思想与企业使命统一,以发挥人的最大效用实现企业的使命。为此,我们需要有自己的标准。 

2、“核心价值观”是我们制定制度的准则,是标准的标准。很多企业的制度用“汗牛充栋”来形容毫不为过,然而很多都流于形式,为什么?因为这些制度制定者不知道制定制度的依据是什么。我认为,制定制度(标准)的标准就是以人为本,以客户为本,以员工为本,也就是我们柔性管理的核心准则,是我们的核心价值观。判断制度是否有效的方法就是他是否能让员工创造更大的效益,让客户享受到更多的价值。

(三)拓展思路

很多企业认为柔性管理只是针对员工,跟组织没有关系,跟市场没有关系,这是一种误解。好的柔性管理不仅关注员工个体,同时也关注整体组织系统,关注外部市场的变化。IBM以实施柔性管理为特色的企业流程再造是一个成功案例。

90年代初,IBM的经营业绩不好。经过分析,公司认为主要原因在于当时的垂直式层级管理体制不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。因为在老的垂直式管理体制中,有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能,无论这种职能是否对满足客户需求有利。

于是IBM实施了柔性管理改革,改革的目标是:当一个市场机会出现时,IBM有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组,并在其中扮演团队成员的新角色,与其他小组成员形成虚拟团队协同工作,直至小组任务完成为止。

这种以柔性管理为特色的虚拟团队,在IBM里头又被称为“市场机会管理流程”。为此IBM把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先,公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选,一旦一个机会被选中,就将其纳入流程,相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括:机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。

    这种通过对组织的柔性管理,从而使公司适应市场和客户需要的变化,最终为IBM扭亏为盈起到了很大的促进作用。

实施柔性管理既是一门科学,也是一门艺术。需要管理者在发挥柔性管理好处的同时,也要防止柔性管理中诸如缺乏严格的工作职责分工引起冲突,缺乏明确的工作标准,工作绩效不易考核、评估等等不足;需要管理者借鉴别人成功经验的同时,也要考虑自己企业、员工的实际情况;需要在考虑员工个体柔性的同时,也要考虑组织的柔性,只有这样我们才能合理处理好柔性管理与刚性管理的平衡,才能深层次地激发员工的潜能,增强员工的主人翁责任感,发挥其天赋,相互协作,团队共进,实现企业、管理者和员工的多赢局面。