薪酬管理的弹性设计

胡守柏 © 东意管理咨询中心 2015年08月24日

 先来看几个案例。

1、2014年《财富》杂志发布 “美国100家最适宜工作的公司”排行榜,谷歌连续第三年问鼎冠军。在2013年,谷歌共收到1,294,784份求职申请,也就是说平均每月都有超过10万人申请谷歌的职位。2013年,谷歌的股价上涨到了1000美元以上,对于谷歌员工来说,这是一项大福利,因为所有的谷歌员工都持有公司股票。

2、2013年7月26日《南方都市报》报道,华为确实已启动涨薪,其中13-14级基层员工的涨薪已展开,各部门开始陆续沟通,涨幅在30%左右,甚至有员工超过70%。2014年应届生起薪也有大幅上调,华为新招毕业生薪酬将从以往的6000元起薪(税前)上调至9000到1万元,有望翻番。

3、2013年,阿里巴巴开始推进一项A-star(阿里星)人才计划,有内部人士称阿里巴巴将重金面向应届毕业生吸纳优秀技术人才,“年薪60万上不封顶、解决北京户口”。该人士表示,这两年阿里对应届生还比较大方,去年招的技术年薪20万起。百度应该在17万左右,腾讯硕士14万起,阿里开的薪资在国内市场很有竞争力,但去年一些硅谷公司直接招聘优秀学生去美国,抢了不少人才。据了解,能够进入阿里A-star计划的应届毕业生将控制在10名,他们将入职阿里的技术培训生,将接受CTO等技术人员的封闭培训,并被安排到最有挑战的项目中,由技术带头人担任主管。

与这些知名企业令人羡慕的薪酬相比,另一些公司可算捉襟见肘:A、一家国有能源企业下属单位已经六年没有涨过薪水;B、一家知名消费品企业几个部门关键岗位已经有一年空岗,招不到所需人才,据说是定的薪酬标准偏低。C、某家咨询公司,认为核心资源在项目经理及以上层面,对于基层顾问人员采取较低薪水的低成本替代模式,但经过快速发展几年后由于服务质量差,再加上招不到人,公司倒闭。

业界广泛认为,大公司企业薪酬更具刚性,而这些证据显示了完全相反的结论。一些企业能够成为优秀的组织,并且持续优秀,其中关键的一点,在于他们构建了真正的能够吸引优秀“人力资本”加盟的人力资源管理体系,具有对环境的快速变化的适应能力。

移动互联网开辟了新的资讯时代,企业特别是中国企业所面临的人力资源管理问题更加突出,以下这些问题带有普适性:1、环境的快速变化,政治和经济的迭代,股市和国际形势的不稳定,带来行业的风起云涌;2、信息资讯的爆炸,企业、用工和薪酬福利信息的透明公开,不良的人力政策会面临更大的风险;3、80-90后员工成为职业主力军,人口老龄化, “过去,企业招人才难;未来,企业招人都难!”;4、基于马洛斯需求理论,不同层次、年龄、职能员工的需求层次不同,要针对性地留住和激励员工。另外从结构性上来说,1、人力资源管理职能的变化,人力模块外包的兴起,一个企业内部往往有多种用工形式;2、某些职能基于企业快速发展激励形式的迅速变化,比如销售在不同产品阶段要求不同激励方式;3、基于岗位的人力资源管理体系,向基于能力、技能和绩效结合的人力资源管理体系逐渐变化。

从理论上,弹性来自于刚性和柔性,刚性给员工带来更多的安全感和稳定的预期,柔性强调更多的是灵活、有针对性的激励。而综合上面所提出的这些因素,都需要企业在人力资源管理上刚柔并济,而在薪酬管理上,由过去的层级薪酬、岗位薪酬标准体系,走向为员工、为企业提供更多弹性的薪酬管理体系。

从广义上来说,弹性薪酬管理体系,既包括弹性的薪酬支付方式,也包括企业在进行薪酬管理和制定薪酬标准时的弹性。

弹性薪酬支付方式,目前主要包括以下几种:

一、目前应用最广泛的薪酬弹性,即员工总收入的浮动部分,通常称为绩效工资或奖金。这里面常见的有三种形式,一是和岗位绩效相对应的绩效工资(也有很多企业将这部分薪酬和岗位绩效、部门绩效、组织绩效结合进行计算);第二种即提成制,根据销量提成或产量计件的提成工资或计件工资;第三种即不定时发放的额外奖励或年终各种评优的奖金,对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。

二、薪点制薪酬,在九十年代末引入中国,但在实际应用中由于存在各种问题并没有得到广泛的应用。这种方式的主要特点在于:将传统的岗位薪酬标准绝对额形式变为相对点数,根据当期经营结果(如销售额、利润等指标)核定点值,从而使员工薪酬与企业经营结果更紧密地结合起来。员工在什么岗位拿什么工资,其实际收入主要取决于所在岗位和履岗贡献及单位的经济效益。

三、年薪制模式,以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付核心管理人员年薪的分配方式,也是应用很广的模式。优点是薪酬与公司的整体效益直接挂钩,将公司的发展与个人的回报进行捆绑,充分激励核心管理人员对公司的发展负责,将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连,促进了资源、权利等的效用最大化,有利于公司年度绩效的提升。缺点是与年度公司业绩密切相关,容易导致高管的短期行为,一些重大举措有时并不能反映在当期业绩上,缺乏对企业长期受益的有效激励。

四、年终奖,是指企业根据其全年经济效益和对员工全年工作业绩的综合考核情况,向员工发放的一次性奖金,也包括年终加薪、实行年薪制和绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资。

五、股权激励计划、利润分享计划和收益分享计划,国外公司使用较多,但国内相对较少,即分享企业发展、企业管理提升所带来的股东和管理者权益。

六、弹性福利,包括附加性弹性福利计划、核心加选择性福利计划、弹性支用帐户、套餐型福利等等。

弹性薪酬管理方式,企业在制定薪酬支付方式弹性的同时,也需要加强薪酬管理的弹性。本文开头举的都是弹性薪酬管理的几个例子,目前在国内专门研究和论述的较少,笔者认为,随着越来越急剧变化的外部环境,企业尤其需要加以关注。

笔者对大量企业薪酬咨询经验进行总结,发现很多企业在进行战略或营销时固守原有激励分配机制,造成变革失败;或者在引入一套薪酬体系后,往往很长时间不进行更新,逐渐散失激励作用。

企业要想构建良好的弹性薪酬管理能力,要从以下几个方面做起:

一是构建提升管理、持续学习的企业文化,即企业“CPU”的不断升级。根据企业战略发展对薪酬体系不断审视、检讨、更新,建议已建立岗位薪酬体系的公司在3~5年就要做到重新进行岗评,外部薪酬数据也要每年更新,保持薪酬竞争性,对于市场紧缺人才要引入评判机制,对于企业核心人才要充分关注、并专项进行设定,设立工资特区并不断更新。

二是绩效薪酬体系一定要结合企业实际,一旦决定实施,需要坚决推行,对各级管理者严格按要求做到,最终要建立起绩效导向的文化。在推行绩效管理时,加强绩效管理沟通和培训,寻求各级管理者对绩效理解和支持,把人性关怀真正做实,站在对业务部门支持角度、站在员工发展角度做好服务工作。

三是在企业基本人事政策上,设立“天条”或“底限”,不断提升员工职业化,在管理规范制度执行上要硬起来。同时,在方法上充份运用合理化建议、外部培训、研讨等形式,利用互联网平台和新的数据平台各种工具进行统计分析,不断创新。在这方面Google将大数据和人力资源管理紧密结合,非常值得借鉴。

四是整体弹性和局部弹性的结合。学习标杆企业,学习新的管理思维,比如对弹性薪酬支付方式工具的掌握,探索引入不同用工管理模式,在整个系统上进行更新。另外,对于快速发展的业务部门,要充份适应市场和产品发展阶段建立匹配的薪酬模式,笔者曾服务过的一家企业,在产品生命周期的快速阶段,对销售人员采用定额增长的绩效薪酬,结合丧失了大好的市场机遇。

五是在管理方式上更加强调关注外部变化,充份参加行业交流活动和人力资源交流活动,引入专业跟踪薪酬数据库,让组织对环境变化更加敏感。同时寻求更多资源,如外部咨询公司专家的引入,内部业务部门的充份参与,让企业具备弹起来的条件,这样在薪酬管理上才能游刃有余,在人力资源管理上得心应手,支撑企业战略,充分适应外部环境变化。

在弹性薪酬管理上最值得研究的案例就是海尔薪酬管理体系,已成为经典案例。在20世纪80年代,海尔以追求产品品质迅速崛起,“砸冰箱事件”同时,运营管理中也以质量为主要内容,将质量管理放在第一位,利用质量价值券等手段,使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩,生产线上的每个员工的工资,都是根据质量价值券等每天讲点到位的,根据奖罚情况,每个人对当天的收入都心中有数。这对后来海尔凭借其精良的产品实力进入国际市场起了关键作用。在多元化发展阶段,对研发人员采用以科研成果的市场化率和市场效益为衡量标准的奖酬制度,一方面给科研人员以很大的工作压力,迫使他们不断创新,另一方面必须进行卓有成效的研发,减少无效劳动和资金浪费,这种激励机制造成海尔新产品不断推出,形成完整白色家电产业链。在国际化发展阶段,海尔成功地将市场链管理模式引入企业的内部管理,使每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润最大化为顾客至上。每位员工都有一张3E卡(3E——每人:Everyone,每天:Everyday,每件事Everything),劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资,即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为:年度目标-月度目标-日清,计算出当月的应得工资。海尔采用市场链的模式,通过这种内部模拟市场进行分配的形式,使人与人之间的责任环环相扣,增强了员工的岗位责任感,也提高了企业的市场竞争力,为全面进军国际市场打下了基础。

从解决问题出发点来看,薪酬管理的弹性解决的是制度流程与企业核心价值的匹配,企业对环境变化不断适应和持续发展问题;薪酬支付方式的弹性“接地气”,解决组织绩效和员工绩效捆绑的“代理人问题”。从笔者咨询、接触过的企业来说,普遍存在两点问题,在实际进行薪酬管理体系中,对各种工具深入理解和掌握,掌握思路和逻辑是企业实现良好弹性薪酬管理的前提,具体应用还要结合企业发展阶段和战略具体进行分析。