我们应该用怎么样的员工?

胡守柏 © 东意管理咨询中心 2015年08月24日

 近段时间来,一家名叫Netflix的公司引起了很多人的注意,Netflix原本是一家美国在线影片租赁提供商,并不为广大中国观众所关注,但自从进军原创剧集制作并于2013年首次推出的《纸牌屋》以来,就一炮而红,在网络上异常火爆,就连中纪委书记王岐山不但关注也做了推荐(据《凤凰周刊》报道)。

Netflix的品牌成功,一是借助其推出产品本身的大众文化属性,抓住了热点,挖掘了大量美国政治和政党管理方面题材;二是在对自身宣传炒作上,《纸牌屋》宣扬制作本身结合了现在最流行的大数据挖掘概念,引起了众多的专家、学者分析研究;三是其倡导的观念颠覆了人们的一些传统认知,比如其人力资源管理理念“只雇用成年人”,由Netflix前首席人才官 Patty McCord 制作的《自由&责任的文化》,解释Netflix如何鼓舞士气、提升业绩的 PPT 在网上疯传,点击量超过 600 万次。Facebook 的 COO 桑德伯格甚至称其为硅谷最重要的文件之一。

怎么样理解“只雇用成年人”?

在Patty McCord的文章中(《哈佛商业评论/中文版》,中文译者,李钊),这么描写“从业三十年,我发现很多大公司的 HR 往往花太多时间用于拟定人力资源管理的条例,以应付一小撮与公司利益不一致的员工,结果往往得不偿失。我们根本不会让这种人进入公司,我们筛选出的人是真正的’成年人’。”

“Netflix 的员工可以自行决定休假计划,HR 只是给出指导性意见。比如,财务部门的员工不要在季初和季末最繁忙时休假;如果要连续休假 30 天,要先与HR面谈。”

“在差旅和报销制度上,我们告诉员工,公司想节省开支,希望员工把公司的钱当成自己的钱,这大大降低了公司成本。很多公司都通过代理机构订票,但如果相信员工会遵守「公司利益最优先原则」,让他们自行在网上订票,就可以省下一大笔中介费。”

“取消了正式的业绩评估后,我们设立了「非正式的」360 度考评制度。我们提出尽可能简洁的问题:你觉得你的同事「应该做什么」、「不要做什么」。简单、诚恳、定期地以探讨的方式进行评估,效果远远好过正式考评制度。”

笔者根据这一系列Patty McCord对Netflix公司用人政策的描述,试图按照中文理解,Patty McCord 所说的“Adult”实际上更接近我们中文理解的“成熟的人”,即不但达到“自身达到成年且精神健全的人具有完全的民事行为能力”,而且已经能够不需要公司采用绩效考核和薪酬福利挂钩等正向激励和负向激励手段,就能完全按照公司价值最大化进行行为的人群。

反思传统人力资源管理

从管理学课堂开始,从教科书开始,我们就被灌输这样的理念“人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。”

传统来说,人力资源管理分八大模块或者六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。但不管哪个模块,都是基于这样的经济学上对人的假设,即”X”理论,即员工总是在考虑个人的利益,所以组织需要不停的把公司的利益和个人的利益紧密联系在一起,所以我们要通过 “360度评价”“强制分布”“末位淘汰”等种种考核手段驱使员工向前进,在这样的理论体系中,存在一个基本假设,即人类是有“原罪”的,需要不停的“鞭策”,需要“胡萝卜加大棒”。

Netflix所提出的“只雇用成年人”具体的应用情况如何不得而知,或许只是个“噱头”,但不管怎么样,这种提法其实为我们思想打开了另外一扇门——假使我们组织的员工本身就“足够成熟”,能够自动自发地按公司战略、按公司价值最大化来进行业务运作,那么我们还需什么管理,还需要什么考核?只要清楚地告诉他们公司战略是什么、我们客户在哪里,然后给予他们想要的激励和工作方式,他们就会最努力地把事情做好,这岂不是每个老板、每个管理者想要的的最佳组织形态?

我们应该用怎么样的员工

从Netflix案例,可以看出,有这样一些公司他们采用对于人力资源管理方式的基本假设已经发生了根本性变化,更多的是基于“Y”理论,即在这个世界上,有一些人他们是能够自动自发把事情做好的,或许说每个人身上都有这样的一部分,而Netflix的做法,就是把这些人招进公司。从某些方面来说,这种做法正在引导我们所有人朝着那个方向前进——成为一个真正的“成年人”,勇敢承担责任,提升自我管理,不断向成功迈进。

在现实的中国,也许你会说“这样怎么行?”,会提出整体劳动力素质不高、缺乏信仰等种种理由。这种说法有一定的道理,根据笔者感知,有时候一些压力和紧迫感能让自己消除安逸、更加拼博向前。

所以对于大多数企业来说(不管是中国还是外国),在不能提供足够的激励(物质激励或是精神激励)情况下,在大多数人还只是在为谋生工作的前提下,用一些普通的人(即经济学理论的普通人),是企业不得不做出的选择。然后把企业发展的意志强加到每个员工身上,虽然提高了管理成本,还是能取得不错效果,另外,我想说的重点是,自上而下的压力传递和管理方式削弱了员工的自由意志,在一些更加严厉的企业,让员工感到痛苦。

根据企业核心价值招募和任用“成年人”,这是条领先企业必须要走的路,对于中国企业来说,面对劳动力成本的不断提高和环境急剧变化,面临80后、90后逐渐成为职业主力军,如何激发每个人的潜能才是让我们的企业能不断创新、形成核心竞争力的关键。也有一些优秀的企业在不断探索,比如海尔和海底捞等等,张瑞敏提出的“人单合一模式”,就是希望能打造一种生态,每个员工自己管理,形成一种生态。

或许我们该换一种思维方式,从我们应该”用怎么样的”员工,变成我们应该”怎么样用”员工

我们应该怎么样用员工

先看一看Google的做法,Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨,Google相信,只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新,并倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化,Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班,如果你看见急匆匆赶往办公室的员工,那绝对不是担心迟到,也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业,Google充分相信员工,把工作时间的掌控权交由员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间。

但Google不同于Netflix的做法是,Google的考核分不同的等级,对排在末位的员工有相应的帮助措施,特别重视排名最靠后的5%的员工,公司将集中找出原因,发现问题,建立信心,帮助他们赶上来,但也不排除会将一些人淘汰出局。2014年《财富》杂志发布 “美国100家最适宜工作的公司”排行榜,谷歌连续第三年问鼎冠军。

新的时代,过往一些管理理论和方法的基本假设已经发生了根本变化。最近,关于“绩效主义”毁了索尼的说法甚嚣尘上,人们对索尼进行了各种分析。但笔者认为,“绩效主义”在索尼多事业单元起步阶段的快速成长起到了关键作用,但随着快速的环境变化,实际上传统管理的基于战略实现的压力传递方式抑制了从高层到基层全体员工自主自发的改变和创新,而索尼从整个组织层面没有建立一个快速适应的机制和组织能力。

互联网对组织所处的整个社会环境的影响,整个劳动力市场的变化,对中国企业来说意味着,过去以规范、以层级的管理体系抑制了“Y”理论的应用。新的思维方式、新的员工群体需要我们的领导者和管理者以平视的角度来对待员工,重新思考我们的人力资源管理,真正把人看成是资本,而不仅仅是一种资源,这样我想组织中的员工、整个组织才能真正在浪潮中自由地游戈。

最后用一句话来结尾,希望我们都能实现德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值,如机会、社交、认同以及个人满足,而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。

毕竟我们离1984年,张瑞敏入主海尔,从禁止随地大小便开始的13条规定的那个时代已经远了。